Costruzione Capannoni in Acciaio Villeneuve

Rob Connor è stato il direttore dell’Autorità dei Ponti presso la Purdue University, un centro di eccellenza nella ricerca e nell’innovazione nel settore dei ponti in acciaio. Grazie al suo lavoro, la Purdue University è diventata un punto di riferimento per la ricerca e lo sviluppo di nuove tecnologie nel campo dei ponti.

L’Autorità dei Ponti presso la Purdue University ha contribuito in modo significativo alla formazione di ingegneri specializzati nell’ispezione e nella manutenzione dei ponti, garantendo la sicurezza delle infrastrutture stradali negli Stati Uniti. Inoltre, il centro S-BRITE (Steel Bridge Research, Inspection, Training and Engineering) è diventato un punto di riferimento nazionale per la formazione e la ricerca nel settore dei ponti in acciaio.

Grazie al lavoro svolto da Rob Connor e dal suo team, l’Autorità dei Ponti presso la Purdue University ha contribuito a migliorare la qualità e la sicurezza delle infrastrutture stradali, garantendo la durabilità e l’affidabilità dei ponti in acciaio in tutto il paese.

La Cina ha evitato una diminuzione del PIL del 2% grazie ai colloqui in corso con gli Stati Uniti riguardanti la guerra commerciale tra le due potenze economiche. Questi colloqui hanno contribuito a mantenere stabile il mercato cinese nonostante le difficoltà incontrate. Senza tali negoziati, la situazione economica del Paese sarebbe stata ancora più critica, con un potenziale aumento dei disoccupati fino a 10 milioni.

La guerra commerciale tra Cina e Stati Uniti ha avuto un impatto significativo sull’economia globale, con entrambi i Paesi che hanno imposto dazi su una vasta gamma di prodotti. Tuttavia, i recenti colloqui hanno portato a una tregua temporanea e a una riduzione delle tensioni, contribuendo a evitare una caduta ancora più drastica del PIL cinese.

È importante sottolineare che la Cina è una delle principali potenze economiche mondiali, con un PIL che si attesta tra i più alti al mondo. Gli investimenti stranieri, le esportazioni e il consumo interno sono fattori cruciali per la crescita economica del Paese, e la stabilità delle relazioni commerciali con gli Stati Uniti è fondamentale per mantenere questa crescita.

In conclusione, i colloqui in corso tra Cina e Stati Uniti sono cruciali per evitare una diminuzione significativa del PIL cinese e per mantenere la stabilità economica nel Paese. La risoluzione delle tensioni commerciali tra le due potenze è nell’interesse di entrambi i Paesi e dell’economia globale nel suo complesso.

La differenza di prezzi tra il gas naturale in Italia e il Ttf (Title Transfer Facility) di Amsterdam è diventata una preoccupazione crescente per le imprese che dipendono fortemente da questo combustibile. Il Ttf è il principale mercato del Nord Europa per il gas naturale e i prezzi che vi vengono praticati influenzano direttamente quelli in Italia.

La disparità di prezzi tra i due mercati si è raddoppiata, creando preoccupazioni per la perdita di competitività delle imprese italiane che utilizzano il gas come materia prima per la produzione. Questa situazione mette a rischio la sostenibilità economica di molte aziende e potrebbe portare a un aumento dei costi per i consumatori finali.

Le cause di questa differenza di prezzi possono essere molteplici, tra cui la dipendenza dell’Italia dalle importazioni di gas naturale, i costi di trasporto e distribuzione, e le politiche fiscali e regolatorie nazionali ed europee. Le imprese stanno cercando soluzioni per affrontare questa situazione, come la diversificazione delle fonti energetiche o la negoziazione di contratti a lungo termine per garantirsi prezzi più stabili.

È importante monitorare da vicino l’evoluzione dei prezzi del gas naturale e adottare politiche energetiche e industriali che possano garantire la competitività delle imprese italiane sul mercato internazionale.

L’eurodeputato Cisint, membro del gruppo politico dell’Alleanza Progressista dei Socialisti e Democratici, ha recentemente espresso la sua preoccupazione riguardo alla radicalizzazione islamica in Europa. Ha sottolineato l’importanza di adottare misure efficaci per contrastare questo fenomeno e ha proposto l’implementazione di politiche di prevenzione e di integrazione sociale per prevenire il reclutamento di individui radicalizzati.

Le sue dichiarazioni hanno suscitato reazioni diverse all’interno del panorama politico italiano. Molti esponenti di Forza Italia hanno criticato le posizioni dell’eurodeputato, sostenendo che le sue proposte potrebbero minare la libertà religiosa e discriminare la comunità musulmana. Altri, invece, hanno accolto positivamente la sua iniziativa e hanno sottolineato l’importanza di affrontare il problema della radicalizzazione con determinazione.

La questione della radicalizzazione islamica è un tema delicato e complesso che richiede un approccio equilibrato e basato su evidenze concrete. L’eurodeputato Cisint si è impegnato a portare avanti questa battaglia in sede parlamentare, collaborando con le istituzioni europee e con gli Stati membri per trovare soluzioni efficaci e rispettose dei diritti fondamentali.

Dovresti chiamare il 911 sulla cultura aziendale?

14 maggio 2025 – Se la cultura aziendale dovesse chiedere aiuto, sarebbe solo un controllo di routine o un’emergenza grave?

Le crisi culturali non accadono da un giorno all’altro. Si accumulano, spesso inosservate, finché un giorno i leader si trovano a cercare di capire perché i migliori performer se ne vanno, l’engagement dei dipendenti sta crollando e i conflitti sul posto di lavoro stanno aumentando … e gli standard di performance stanno rapidamente calando.

La cultura aziendale può sembrare astratta, ma è l’indicatore principale più potente per le prestazioni a lungo termine.

La domanda non è se la tua organizzazione ha una cultura – ce l’ha. La vera domanda è:

“La tua cultura supporta il successo, o sta silenziosamente creando ostacoli alle prestazioni, all’engagement e alla fiducia?”

La buona notizia è che la trasformazione della cultura non è un evento isolato ma un percorso continuo. Riconoscere i segnali precoci di una cultura povera consente ai leader e ai dipendenti di prendere provvedimenti proattivi per plasmare un ambiente di lavoro in cui le persone desiderano rimanere, contribuire e prosperare.

Riconoscere i segnali precoci

La cultura aziendale della tua azienda è in costante evoluzione e, senza un leadership intenzionale e una responsabilità collettiva, può facilmente spostarsi nella direzione sbagliata. In assenza di una crisi grave, molti leader commettono l’errore di assumere che la cultura aziendale debba essere a posto. In realtà, molti segnali di avvertimento si manifestano molto prima di una crisi evidente.

Molte organizzazioni sono concentrate sulla reazione agli eventi esterni, prestando troppa poca attenzione ai dipendenti e alla cultura. Quello che non capiscono è che questa mentalità concentrata sul problema contribuisce effettivamente al deterioramento della cultura sul posto di lavoro.

Quali dei seguenti segnali precoci di Emergenza Culturale si applicano alla tua organizzazione?

• Disimpegno dei dipendenti: le persone fanno il minimo sindacale o sono mentalmente “assenti”.
• Alti tassi di turnover: i migliori performer se ne vanno, non solo i dipendenti in difficoltà.
• Obiezione al cambiamento: i dipendenti ignorano le iniziative o resistono attivamente al cambiamento.
• Aumento dei conflitti sul posto di lavoro: HR registra un aumento delle lamentele o delle tensioni irrisolte.
• Livelli più alti di assenze a breve termine: i dipendenti si ritirano, citando stress o burnout.
• Scadenze mancate: l’apatia sostituisce l’urgenza.
• Mentalità del “faccio solo il mio lavoro”: andare oltre diventa raro.
• Apatia verso gli obiettivi aziendali: una scarsa comprensione di come compiti, investimenti, obiettivi, goals e strategie si collegano al successo.
• Mentalità del “noi contro di loro”: i dipendenti vedono la leadership come distaccata o non affidabile.
• Scarso collaborazione e dipartimenti isolati: i dipartimenti competono anziché cooperare.

Non è solo la leadership aziendale responsabile di affrontare questi problemi; la cultura aziendale non è un processo “fatto a” ma una trasformazione “fatta con”.

La cultura è responsabilità di tutti

La cultura di un’azienda si forma attraverso i comportamenti, le attitudini e i valori collettivi di tutta l’organizzazione, quindi mentre la leadership imposta il tono, il ritmo e le priorità dell’azienda, ogni dipendente gioca un ruolo nella formazione della sua cultura.

• I leader influenzano la cultura attraverso decisioni, politiche e comunicazioni.
• I dipendenti rafforzano la cultura attraverso interazioni quotidiane, lavoro di squadra e responsabilità.
• HR e la gestione plasmano la cultura attraverso assunzioni, riconoscimenti e sistemi di feedback.
• Team e dipartimenti contribuiscono alla cultura attraverso la collaborazione.

Un’organizzazione che sta vivendo un disimpegno crescente e una morale in declino deve coinvolgere i dipendenti nel processo di trasformazione. Una trasformazione della cultura guidata dalla leadership, senza il coinvolgimento dei dipendenti, è destinata a fallire.

Ad esempio, un leader aziendale con cui ho lavorato ha implementato iniziative di un’altra azienda che avevano contribuito a migliorare la cultura aziendale – come dare ai dipendenti la possibilità di accumulare ore per avere libero ogni altro venerdì durante l’estate, pranzi mensili per i dipendenti, ecc. – eppure non hanno avuto alcun impatto positivo sulla cultura della sua azienda.

Il leader non riusciva a capire perché queste iniziative funzionassero nell’altra azienda e non nella sua, ma la spiegazione è semplice: le iniziative dell’altra azienda erano “fatte con” i suoi dipendenti, mentre il mio cliente tentava una trasformazione “fatta a”.

Non aspettare per agire

Se la cultura aziendale della tua azienda sta soffrendo, la cosa peggiore che puoi fare è non fare nulla. I leader e i dipendenti devono lavorare insieme per creare una cultura in cui le persone si sentano valorizzate, ascoltate e motivate a contribuire. Devi creare un ambiente in cui tutti possano ascoltare le preoccupazioni degli altri e lavorare insieme per andare avanti.

Quando la cultura è in difficoltà, i leader dovrebbero:

• Ascoltare i dipendenti: Condurre un controllo del polso della cultura attraverso sondaggi o feedback diretti.
• Identificare piccole vittorie: Miglioramenti piccoli e visibili mostrano impegno al cambiamento.
• Risolvere i sistemi guasti: Quando processi, politiche o stili di leadership alimentano il disimpegno, aggiustarli.
• Rendere la trasformazione della cultura una responsabilità condivisa: Coinvolgere i dipendenti nel affrontare questi problemi.

Ad esempio, un’azienda che sta vivendo una morale in declino e un disimpegno potrebbe agire immediatamente implementando:

• Programmi regolari di riconoscimento per comportamenti desiderati per aumentare la motivazione.
• Creare opportunità di collaborazione interfunzionale.
• Migliorare la comunicazione del cambiamento e ascoltare per comprendere le preoccupazioni.
• Aggiustare le politiche aziendali per allinearle meglio alle esigenze dei dipendenti.

Scegli uno di questi, e agisci su di esso.

Plasmare una cultura che durerà

La cultura aziendale non è qualcosa che un dipartimento possiede o un leader risolve: è un asset condiviso che tutti influenzano quotidianamente. Prospera quando i leader guidano e i dipendenti partecipano.

Plasmare la cultura della tua organizzazione non è una destinazione ma un viaggio. Costruire e mantenere una cultura di successo non è mai completo; è qualcosa che coltivi su base continuativa.

Le culture aziendali più forti non si sviluppano per caso; sono costruite con chiarezza d’intenti, rafforzate da una leadership coerente e dalla piena partecipazione dei dipendenti, e sostenute attraverso fiducia e responsabilità.

Più di una semplice priorità interna, una cultura prospera funge da vantaggio competitivo, attirando e trattenendo i migliori talenti, stimolando l’engagement e posizionando l’organizzazione per il successo a lungo termine.

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Ravi Tangri, CSP, MSC, MBA, è il Chief Cultural Officer di Simul Corp. dove, da oltre 15 anni, ha lavorato su programmi di sviluppo del cambiamento e della leadership nel settore dell’energia in Canada e Medio Oriente. Da 33 anni catalizza il cambiamento aziendale, la pianificazione strategica e la trasformazione della cultura – aiutando i suoi clienti a trovare quei semplici punti di leva che producono i cambiamenti desiderati.